前言
从国内医疗机构的普遍状况和卫生专业管理期刊的文献分析，绝大多数医院的绩效评价工作重心放在专业科室（或称为利润中心），在指标和方法上有各自的实践心得。关于行政职能（或服务）科室的绩效考核工作却鲜有报道，特别是在评价指标体系设计中的逻辑关系和评价方法（工具）的实用方面的阐述更是难有一见。原因有两方面：一是医院的行政职能科室常被认为是花钱的部门，多年来，对于这些部门在医疗机构中承担的重要职能没有得到关注；二是在对于缺乏数量化业绩指标的行政服务部门的绩效评价，难以寻找一种有效的评价工具进行考核。国内医疗机构对于行政职能科室的工作评价和绩效分配的客观性和公平性普遍落后于业务科室，直接影响了医院开展全面有效的绩效评估工作。
著名的管理大师彼得•德鲁克曾经说过：“我们无法对知识工作者进行严密和细致的监督，我们只能协助他们”，它说明对于知识型组织成员的工作绩效的认知是难以直观衡量的。选择适用的绩效评价工具和方法是决定绩效评估有效性的先决条件。我们通过对医院部门职能分析和应用行为锚定等级评价法（BARS）设计出行政职能科室的绩效评价指标体系和方案，解决了行政职能科室绩效评价指标模糊和难以定量化的问题，提高了行政职能科室绩效评价的客观性和公平性。
行为锚定等级评价法简介
行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS）是一种通过对具体工作行为的分级评价方法，将难以量化的工作行为转化为不同程度的描述，使评价者根据描述内容进行对应性评价，最终获得符合客观环境的工作业绩的评价结果。“行为锚定等级评价法（BARS）”发展于对服务行业的绩效评价，此法实质上是把量表评定法与关键事件法结合起来，使兼具两者之长。[1]它具有以下优点：1、对工作绩效的衡量更为精确；2、工作绩效评价标准更为明确；3、具有良好的反馈功能；4、各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性；5、具有较好的连续性。[2]依据这些理论，我们尝试建立医院行政职能部门的绩效评价体系，将属于不同部门的可考量的工作内容完成状况分级描述为不同等级的状态，由接受服务的部门进行评价，获得属于相应部门的服务评价结果。通过一段时间的实践，在实现绩效评价的程序公平和分配公平方面获得有益经验。下面就我们设计医院行政职能科室绩效评价指标体系流程与方法进行介绍。
指标体系的设计流程
确定医院行政职能科室的工作属性
行政职能科室在医院各类工作中属于职能管理范畴，履行医院工作职能中的某一方面的事务管理，为医疗工作提供专门职能指导、执行监控和服务支持，属服务性的部门，是医院内部服务链中的基础的部分。职能部门提供的服务质量的高低，主要由他们的“内部客户”，即临床、医技部门和其他接受服务的内部关联部门的满意程度来决定，通过“内部客户”的对其工作行为的测评，反映行政职能部门为临床医疗部门提供服务、支持和监控的成果，是反映职能部门工作业绩的重要组成部分。 另一方面，各个部门的上级主管通过评价量表对行政职能部门的工作行为进行评价，形成上级的考评和同级甚至是下级的工作测评相结合的综合评价，提高行政职能部门的工作业绩评价的客观性和公平性。通过确定这些部门的工作属性，使医院各部门的员工对本部门的工作性质有了更加明确地认识，明白具体岗位的工作状态与本部门绩效于其他科室业绩的关联性。各部门能够了解到本部门的绩效评价的要素的来源和评价的方法，通过充分的沟通，为进一步甄选绩效评价指标和确定绩效评价方案提供透明的基础。
行政职能科室绩效评价方案的结构
行政职能科室作为医院的中层部门，既是执行部门，同时也是服务的提供者，不同层面的业绩评价结果反映工作的不同状况。执行工作成果由上级主管者进行工作考评；服务状况由接受服务的“内部客户”进行测评。通过两方面的综合评价，降低主观偏见，提高评价结果的客观性。为提高上级主管考评的客观性，由医院所有的高层管理者进行所有部门的评价，直接主管和非主管领导之间进行不同的权重设计，既能提高客观性，同时增强了管理者的权威性，也有助于各部门间工作的协调合作。在服务测评方面，首先要确定进行测评者的“身份”，即确定具体的行政职能部门接受哪些“内部客户”的评价，要确保测评者能够充分了解被测评部门的工作性质、工作内容，经常性地工作接触，才具有开展有效工作评价基础，提高公平性和客观性；其次要达到一定的测评样本量，降低个人主观差错，获得相对公平的评价结果。充分考虑“内部客户”和利益相关者的“话语权”，使不同的行政职能部门接受各自服务关系最密切的“内部客户”的评价，建立利益相关关系，发挥系统中的部门协作与支持功能。
行政职能科室工作职能梳理
绩效指标来源于实际工作，在行政职能部门的指标甄选同样要依据实际的工作内容进行确定。我们通过对医院行政职能部门的工作职能进行全面的分析和梳理，依据医院组织机构设置或部门分工现状进行职能的重新确定和配置，使各个部门都有明确的职能范围和职能边界；再进一步确定各个部门的具体的工作任务。通过这一步将不同部门之间工作的具体内容和工作任务进行明确地界定，为不同部门获得具有个性化的、基于实际工作内容的绩效评价指标提供了基础。建立医院行政职能科室的 《部门职能分析表》，将部门职能种类、范围通过文本的形式表述，各个部门工作岗位与工作任务进行分配和定位，使岗位的工作任务、工作要求和工作后果形成对应关系，也就形成了岗位责任人与工作结果之间的对应关系，为绩效结果的反馈提供了客观的依据。
确定行政职能部门绩效评价指标
有了界定工作范围和工作任务的《部门职能分析表》，大家也了解了部门和岗位的工作对应关系。那么，哪些工作任务能够成为被评价的指标要素呢？许多医院对于行政职能部门的服务测评表的评价要素，常常通过对岗位责任人主观行为方面进行评价，如，“工作积极性”、“创造性”等。哈佛商学院的绩效理论认为，许多过时的绩效评价格式强调员工的行为，如“主动性”、“可靠性”和“合作状况”。但是“行为格式”的弱点在于评估不可避免地具有主观性。[3]如果评价者评价要素越接近具体的工作任务中，评价的结果就会越具有客观性和公平性。我们通过《部门职能分析表》所提供的工作任务，从中甄选能够被“内部客户”认识和了解的工作内容作为评价指标，为评价者提供具体的判断依据。服务的有效性取决于客户对其提供的服务内容的认同程度，客户感受的服务内容越具体，评价的客观性就越强。绩效服务测评指标的甄选要满足三方面的原则：基于实际工作内容；评价者能够感受到；有一定的服务覆盖面。只有实现这三方面的条件，才能保证行政职能部门绩效评价的客观、真实和公平原则。例如，护理部的工作职能中有护理现场检查与指导，那么关于“护理检查是否具有清晰的流程”和“依据流程检查”就可成为评价指标之一。各病房护士长作为对应的测评者进行评价。如果低年资的护理人员参加测评，由于对护理部工作要求和具体作业方式并不了解，评价的客观性就会下降。达到一定测评的样本量，就能够降低个体的偏见产生的影响，提高测评整体的客观性。</p>
举例
以护理部的工作业绩评价表格为例，阐明“行为锚定评价法”如何提高工作评价的客观性。
一，上级考评，根据“行为锚定评价法”的要求，我们在设计量表时通过对评价要素的具体化和要素不同状态的限定描述，使评价者思维限定在可控的范围内，从而降低主观认识差异导致的评价结果偏离度，更为恰当的反应出被评价者的实际工作状态，即描述了该部门或员工的实际工作结果。
二，内部客户的工作行为测评，与考评表的通用性不同，测评表更注重测评者对服务提供者的具体工作行为，以护理部工作为例，临床护理人员只对护理部和临床直接相关工作的行为和流程了解，所以选取的评价要素都是评价者能够感知的具体工作行为。同时采用了一定的样本量，使得评价的结果更具有客观性和针对性。
从两张量表中可以看出，评价者一定会在相近的描述范围进行确定，相关等级间能够表达出差异性的工作状态，减少了评价要素的识别困难，也降低了评价者的主观故意动机，而且，能够将评价结果与实际的工作行为和状态直接对应。最后将评价结果转化为相应的分值，获得对行政职能科室的绩效评价结果。
指标设计的工作流程
根据前面所描述的内容，可以将行政职能科室绩效评价方案中内部客户工作测评指标的产生过程进行总结。
在流程图中可以看出，行政职能部门绩效指标完全是基于部门的实际工作职能进行甄选的，保证了绩效评价指标体系的客观性和公平性原则。在指标设计的过程中，绩效指标确定过程反馈沟通，使相应的部门成员充分了解指标与方案，实现了各级员工在绩效评价体系设计与实施的广泛参与。
实践体会
实施新的绩效管理是组织内部的一种变革行为，对各级员工的心态产生较显著的影响，充满了疑惑和担忧。行政职能部门工作性质相对于医疗业务科室缺少具体的、客观的、易于衡量的工作标准，员工对绩效指标的客观性更容易产生担忧，这也是许多医院没有能够很好地解决行政职能部门公平、有效的绩效评价与激励问题的原因之一，影响了行政职能部门工作价值在医院环境中的展现。我们在组织结构调整和部门职能分析基础上，采用行为锚定等级评价法（BARS）设计行政职能科室绩效评价指标，在实施绩效评价过程中，有以下几方面体会：
一、 明确部门的职能和关系，通过组织结构的重新规划过程，使医院管理层和员工对于医院各部门工作职能范围以及部门间相互支持关系有了明确的认识；
二、 强化员工岗位意识，通过制定《部门职能分析表》，让医院各行政职能部门员工对本部门的工作范围、内容有了清晰的了解，各岗位与相应工作职能的对应关系有了清晰的描述，每个员工对自己的岗位工作任务和后果责任有了明确的认识，提高员工工作责任感；
三、 绩效指标清晰化、具体化，应用“行为锚定等级评价法”使难以量化的行政服务性工作内容转化为能够量化评价的绩效指标，对工作业绩的测评更加准确，较好地解决了以往评价要素定位不清晰的状况，使绩效评价更趋于客观和公平；
四、 提高各部门的合作意识，通过内部客户（医疗业务科室）服务满意测评，使服务提供者（行政职能部门）更加关心客户的需求，在服务方式上采取更容易接受的方式进行，有效改善行政职能部门与医疗专业科室之间的合作关系，双方为共同改善医疗质量和安全起到积极的推进作用；
五、 绩效反馈和改进针对性提高，由于《部门职能分析表》中的各岗位与工作职能具有明确的对应关系，各指标的评价结果与职能分析表的工作任务进行比对，就能够明确具体工作行为状况，提高了绩效评价结果的分析和沟通的准确性，为评价后的反馈、沟通和解决工作的具体问题提供了清楚的定位。通过对绩效指标结果的分析，行政职能部门能够了解到医疗业务部门对其工作那些方面满意的，哪些方面希望能够改进，为改善相互间的支持与合作提供客观的依据。
